Quem quer faz. Quem não quer, arruma uma desculpa

Quem quer faz. Quem não quer, arruma uma deculpa

As empresas estão abarrotadas de pessoas que carregam consigo inúmeras respostas para explicar os motivos pelo qual deixaram de concluir determinadas atividades. É comum termos na ponta da língua um motivo chave que esclareça as dificuldades que nos levaram a não realizar aquela tarefa. Normalmente, o item mais comum da lista que contém milhares de desculpas possíveis é a falta de tempo. Concorda?

Se excluirmos os compromissos que estão totalmente fora de nosso controle ou atuação, os outros que não foram finalizados simplesmente deixaram de ser priorizados ou escolhidos por nós. Perceba os pretextos quando analisamos os motivos aos quais deixamos de cumprir determinada tarefa: você não leu aquele livro, porque teve preguiça. Não retornou aquela ligação, porque o cliente não lhe agradava. Não concluiu todas as atividades agendadas para o seu dia, porque priorizou outras tarefas. Deixou de ir à academia, porque estava sem motivação. Você não termina de escrever seu livro, porque precisa revisar outras vezes. E, com essas explicações para suas não-realizações, a vida passa.

Acredito que, para a maioria das pessoas, o problema para a não cumprir seus afazeres não é a falta de tempo, mas a sobra de desculpas. Quando desejamos realizar uma tarefa de verdade, ou seja, quando a vontade ou a necessidade é maior do que tudo, tendemos a ir atrás e fazer o que for preciso para atingir o objetivo. É preciso entender que todo ser humano cria desculpas, vez ou outra, para as pessoas ao qual nos relacionamos, visando um bem maior. Quem nunca faltou à aula para ver a/o namorada/o?

Ensino as pessoas a administrarem seu tempo e empresas a terem menos urgências. Mas isso não é uma tarefa fácil para a grande maioria dos clientes. Re-educar o planejamento, a maneira de priorizar as atividades, fazer com que essa pessoa agende seus afazeres no Neotriad (software) e fique com ele aberto o tempo todo para gerenciar o seu dia requer dedicação e força de vontade. Parece simples, mas não é. As pessoas necessitam e um entendimento: não temos que vencer o “vilão” do tempo, mas temos que lutar contra a “zona de conforto”, ao qual muitas vezes nos mantemos. É o modelo operante que existente em nós, criado através de nossos pensamentos e processados em nosso cérebro.

Esse padrão mental é o principal gerador da preguiça, nossas desculpas, a falta de tempo e não-realizações. Como vencê-lo? Primeiro, devemos nos conscientizar de que vivenciamos, há algumas décadas, um exemplo antigo pré-estabelecido, contra apenas alguns dias de um novo modelo. Isso requer duas coisas: a primeira é persistência constante, ou seja, todo o dia precisamos nos forçar a aplicar um pouco desse novo protótipo que desejamos implantar. Depois, será necessário encontrar um forte motivo que nos motive a manter esse ritmo.

Por que você quer mais tempo? Quando essa pergunta estiver respondida de forma que realmente toque todas as partes do seu cérebro, da sua alma, do seu coração e do seu ser, pode ter certeza que você desvendou a maneira de vencer seu antigo modelo.

Quem quer realizar algo que realmente traga resultados a curto, médio e longo prazo, e descobrir um motivo para isso, pode ter a certeza que irá cumpri-lo. Caso contrário, você vai encontrar uma excelente desculpa para deixar a realização para depois.

*Christian Barbosa é o maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade. Fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo
Reportagem Revista VocêRH

Geração A: Você está preparado?

Falar sobre gerações é chave no momento em que estamos e buscar um entendimento mais amplo de como podemos abordar este tema do ponto de vista organizacional é fundamental para o sucesso do atual e futuro gerenciamento de pessoas.

Para uma maior clareza sobre o que significa este tema, é importante termos em mente as diferentes gerações que estão sendo classificadas. Existem variações nas datas e nomenclaturas, dependendo dos autores e estudiosos. O mais relevante é, no entanto, que todas convivem nas organizações.Desta forma, faço a seguinte classificação:

Veteranos / Tradicionalistas – nascidos antes de 1947
Baby boomers – nascidos de 1947 a 1965
X – nascidos de 1966 a 1982
Y – nascidos de 1983 a 1992
A – nascidos a partir de 1993

Os fatores que influenciaram as diferentes gerações até o momento provavelmente não serão mais os mesmos para o futuro. Se tomarmos por base um dos grandes impactantes na diferença entre as gerações - a tecnologia -, podemos ter uma visão mais clara do que digo. As pessoas da Geração X e aquelas que a antecederam chegaram a ver a televisão em preto e branco, depois a colorida, daí com controle remoto, plasma, LCD e, mais recentemente, a TV com LED. A geração A já nasce em um contexto tecnológico avançado, tem acesso a tecnologias de ponta e não tem nenhum medo de usá-las no seu cotidiano.

Eles se comunicam por IM, por Twitter, usam o Orkut, Facebook e outras centenas de sistemas para criar e manter suas redes de relacionamento. Praticamente não usam o email, porque acham complicado e “dá muito trabalho”. Afinal, a comunicação para eles deve ser instantânea.

Pensando um pouco no âmbito organizacional, os As vão demandar uma nova velocidade no reconhecimento, muito mais real time e direta. Além disso, a questão de construir uma carreira longa e duradoura em uma ou poucas organizações será rara. Há quem diga que a média de permanência desta geração em uma empresa será de um a dois anos.

Preste atenção e você vai ver que os comerciais na televisão já são muito mais rápidos e interativos do que eram antes. Os clipes de músicas não ficam em uma única cena por mais de alguns segundos. Tudo isso porque os As são totalmente multifuncionais e captam mensagens rapidamente. Tudo o que toma muito seu tempo se torna desnecessário e deixa de ser foco de atenção. Talvez para as gerações anteriores eles sejam hiperativos e desatentos. Para eles mesmos são normais.

Devemos ficar preocupados? As gerações anteriores aos Ys e aos As - que são atualmente gestores de pessoas nas empresas - não conseguirão acompanhá-los? A questão não é esta, mas sim quais as mudanças efetivas as organizações e seus gestores de pessoas estão planejando para se tornarem atrativas e competitivas no futuro.

Vou arriscar algumas sugestões. Primeiramente, ajuste sua velocidade de processamento e interatividade para esta geração. Isso talvez signifique que os antigos “testes para emprego” se transformem em partidas de vídeo game; que as tradicionais áreas de lazer com sofás, televisões e mesas de ping-pong virem locais multimídia, com acesso a internet. Organizações flexíveis tomarão o lugar da rigidez e disciplina. Ambientes onde as pessoas possam ser felizes serão os mais procurados.

No gerenciamento do dia a dia, teremos que nos tornar “Gerente Circense”, para que sejamos cool e adotemos posturas que os As passem a admirar. Os gerentes terão que adotar um padrão de comportamento com reações muito mais rápidas e situacionais, visando estabelecer muito mais uma relação de respeito e admiração do que hierárquica.

Estudar e analisar as gerações que convivem na atualidade, suas características e interações é de suma importância para as organizações. Assim ocorre com a Geração A, que em breve fará sua entrada no meio profissional e trará consigo novos desafios no gerenciamento das pessoas. Fica a pergunta: será que a Geração “B” já nasceu?

*Paulo Amorim é diretor de Recursos Humanos da Dell Brasil
Reportagem da Revista Você RH

Aprenda a Empreender

Posso aprender a ser empreendedor? Como ser subversivo sem prejudicar minha carreira? Na entrevista que segue, o consultor americano Gifford Pinchot responde a essas e outras dúvidas. Vamos a ela:

Qualquer pessoa pode se tornar um empreendedor, pode aprender a ser um?
Com certeza. É só uma questão de você se ouvir e descobrir o que quer fazer. Não escute apenas seus chefes, decida sozinho o que é importante. Depois, estabeleça as etapas para realizar a sua idéia e monitore seu caminho. Algumas situações exigem que se empreenda. É a história da mulher que não trabalhava e só cuidava dos filhos. Um certo dia, o marido resolve sair de casa e ela tem que se virar. Se você fizer um teste com a mulher antes de o marido sair de casa, não vai encontrar uma personalidade empreendedora. Mas, se testar depois, encontra.
O que fazer, na prática, para se tornar um empreendedor?

Posso apontar seis pontos fundamentais:

• Encontre algo em que você realmente acredite, que esteja alinhado com seus valores e que você queira empreender.
• Faça um plano de negócios para ajudá-lo a transformar sua idéia em realidade.
• Tire suas dúvidas com outros empreendedores.
• Esteja pronto para fazer qualquer trabalho necessário para que sua idéia dê certo. Se tiver que varrer o chão, faça-o. Muitas vezes, ninguém nos dá apoio quando fazemos algo novo. Ou, o que é pior, enfrentamos muita resistência.
• Monte uma equipe. Você precisa vender bem sua idéia para deixá-la entusiasmada. E não deixe de ouvir as idéias dos outros.
• Encontre alguém para "apadrinhar" sua idéia, para lhe dar suporte e até protegê-lo. Normalmente essa pessoa não é seu chefe, ela está em outros departamentos da empresa. Isso não significa que o suporte de seu chefe não seja importante.
Em seu livro, o senhor diz que um empreendedor deve, se for preciso, quebrar regras para realizar seu sonho. É possível fazer isso sem ter problemas, ou até sem ser despedido?

Faça a você mesmo duas perguntas: se as coisas que estou fazendo derem errado, eu terei feito um grande estrago? Em que casos preciso pedir permissão antes? Use o bom senso. Não seja antiético: seu objetivo deve ser o bem da empresa e de seus clientes. Não faça nada só por razões pessoais. Avalie quais regras podem ser quebradas e quais não podem. Há sempre mais regras do que é possível obedecer. Muitas vezes, seguir todas as regras é antiprodutivo.
Num país como o Brasil, em que há altas taxas de desemprego, também é recomendável correr esses riscos?

Acho que depende de quanto risco você vai correr, de quais são suas qualidades e de quanto você é importante para a empresa. Para ser um empreendedor, você tem de ter coragem. Deve ter certeza de que é bom o bastante e de que, se for demitido, encontrará outro emprego. O mundo está cheio de burocratas desempregados e as empresas procuram os inovadores.

A maioria das empresas ainda não tem essa cultura de grande abertura a novas idéias. Como um gerente pode ajudar a criar esse ambiente?
Há alguns fatores que ajudam a criar esse ambiente. O que cada gerente pode fazer é encontrar os empreendedores de sua área e ser seu "padrinho". Protegê-los, ajudá-los a conseguir fontes, acompanhá-los para que não façam nada de errado.
Hoje, se uma empresa não der espaço para seus empreendedores, ela está fadada ao fracasso?

Depende de sua área de atuação. Alguns setores estão mudando muito rápido; outros, num ritmo mais lento. E nem sempre há necessidade de inovação. Mas aos poucos as empresas estão aprendendo a liberar seus funcionários para que eles empreendam em vez de conduzir suas tarefas de forma burocrática. Cerca de 80% das pessoas numa grande organização fazem algum tipo de serviço para outras pessoas dentro da empresa. O empreendedorismo deve ser aplicado para essas tarefas internas e não apenas para a criação de novos produtos - que é apenas a menor parte das rotinas na empresa.

Fonte: Revista VOCÊ S.A.

"OS MALES DO DISSE ME DISSE" PARTE 2

A diferença fundamental entre as pessoas comuns e os jornalistas é que os comunicadores profissionais procuram checar aquilo que recebem, filtrar o que é verdade do que é mera suposição, o que é verdade do que é mentira ou informação que não interessa a ninguém ou, pelo contrário, que possa interessar apenas a grupos específicos e com interesses escusos.

O hábito de passar adiante é tão curioso que quando as pessoas fazem isso, não dão nome ao autor ou à fonte da informação. A frase mais utilizada é: “Você já ouviu o que andam dizendo por aí?”. Quem anda dizendo? Ou ainda: “Preciso te contar o que me disseram!...” Quem disse? Esse autor e essa fonte nunca têm rosto ou identidade por um simples fato: caso a informação esteja “furada”, não fomos nós que dissemos qualquer coisa e sim “as pessoas”. Fomos apenas o veículo a alimentar a propagação dos “factóides”. Neste momento colocamos fortemente em risco a qualidade da nossa comunicação. Por isso, quando lhe disserem algo, qualquer que seja a informação, procure analisar:
• O tipo de informação: se é positiva e saudável ou se tem o objetivo de denegrir e prejudicar.
• A idoneidade de quem está contando: é pessoa ou fonte confiável ou costuma “dizer por dizer”.
• O formato e a qualidade da mensagem: é uma opinião estruturada em fatos e dados ou é um comentário vazio.
• A relevância da informação: o que você acabou de saber tem alguma importância ou utilidade real para você ou para as pessoas à sua volta?
• A intenção da notícia: é apenas um boato, uma fofoca ou podem existir pessoas ou grupos específicos interessados naquelas inverdades?
Nem tudo que sabemos devemos passar a frente. Com esses questionamentos, nos tornamos responsáveis tanto com aquilo que sabemos, como com aquilo que passamos adiante. Agindo assim, com cautela e responsabilidade, também não prejudicamos ninguém, nem cometemos eventuais injustiças. Pense nisso e até a próxima.

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA PARTE 2

Conceitualmente, a Remuneração por Competência pode ser definida como
um conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos
pelo processo/função para que os resultados sejam atingidos dentro
das metas estabelecidas.

A implantação deste modelo de gestão requer alguns cuidados para que
o modelo seja eficaz e venha se constituir numa ferramenta
administrativa que possa reconhecer e valorizar as pessoas com base
nas suas habilidades/competências.

Analisar criteriosamente os processos de trabalho, identificando
claramente as responsabilidades, fluxo de informações, conhecimentos
técnicos necessários (formação, idiomas, conhecimentos específicos) e
comportamentos esperados do profissional nos aspectos intelectuais,
interpessoais, administrativos, etc., correlacionados com a
importância relativa entre elas, constituem-se na base de sustentação
do sistema.

O processo requer muito profissionalismo das pessoas que estarão
estabelecendo as competências, bem como avaliando os profissionais
para medir o grau de conhecimento em cada uma, requerendo
transparência nas ações, clareza na comunicação e estabelecimento dos
objetivos a serem alcançados para o pleno sucesso do sistema.

O sistema de avaliação das pessoas pode ser feito pelos superiores,
pares, subordinados, clientes internos e externos, etc., para reduzir
subjetividades e protecionismos.

Ao contrário do que muitos pensam, o sistema de Remuneração por
Competência não gera, necessariamente, aumento na folha nominal de
pagamento (o sistema deve ser estruturado em conformidade com a
capacidade financeira e estratégica da empresa e, principalmente, ser
auto-sustentável, calcado em resultados efetivos), pois o seu foco
está em dimensionar as competências e habilidades necessárias,
estabelecer a distribuição ideal para as funções/processos, levando
em consideração aspectos estratégicos, mercadológicos ou críticos,
bem como passa a ser uma ferramenta fundamental nos processos para
contratação de profissionais, investimento em treinamento e
desenvolvimento, bem como para o planejamento de sucessão.

Outro aspecto relevante no sistema é que o crescimento salarial e/ou
na carreira dos profissionais passa a ser totalmente transparente e
permite que as pessoas possam planejar melhor o autoinvestimento na
aquisição das competências/habilidades para a evolução dentro das
organizações.

Importante ressaltar que a implantação deste sistema passa
necessariamente pela mudança cultural, exigindo muito esforço dos
administradores no sentido de revisar e adequar processos, quebrar
paradigmas e assumir novos conceitos no sentido de alinhar as funções
departamentais com as estratégias organizacionais.

OS TERRÍVEIS MALES DO “DISSE ME DISSE” PARTE I

Uma das características mais marcantes e que nos torna seres especiais, dotados de capacidade superior em relação a todos os outros seres vivos, sem dúvida, é a capacidade de comunicação que todos temos. Do mais simples dialeto ao mais complexo idioma, temos na verbalização de nossos pensamentos, sentimentos, necessidades e idéias, o mais rico recurso através do qual tanto nos sociabilizamos, quanto alimentamos o intercâmbio que nos faz crescer e se desenvolver.

Hoje com tanta tecnologia à disposição, criamos mil outras formas de fazer o que “pensamos e queremos” chegar a qualquer lugar do planeta em segundos. Associamos a essa velocidade e instantaneidade recursos de multimídia em tempo real. Assim, além do texto e da voz, recebemos e enviamos também em tempo real, fotos e imagens ao vivo de toda sorte e com toda finalidade que se possa imaginar.

Até aí, está tudo muito bom, pois falei basicamente do lado bom da comunicação. Mas, infelizmente, também temos a capacidade de utilizar também negativamente ou com finalidades questionáveis, todas as formas de comunicação.

Essa nossa necessidade de ouvir e falar não deve financiar em nós o desejo de passar adiante aquilo que é ruim ou sem fundamento. Mas o que ocorre: precisamos falar e ter a sensação de ser uma das primeiras a passar a adiante, muitas vezes falando baixinho, sobre aquela “notícia”. Acabamos muitas vezes sendo “fofoqueiros e fofoqueiras de plantão”... Seja através da e da escuta, seja através de e-mail, somos tão ávidos por saber das coisas e passa-las adiante que acabamos transferindo aos outros, muita informação de péssima qualidade (desinformação), muitas falsas verdades (mentiras) e muitos fatos e notícias sem fundamento algum e que reforçam em nós nosso lado perverso.

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA PARTE 1

O conceito de pagamento pela prestação de serviços vem passando por
mudanças em nível global e começa também a ser analisado com mais
critério, no Brasil, para se constituir numa forma mais adequada de
prática salarial.

Muitos fatores têm contribuído para a busca de alternativas que
possam redirecionar os sistemas de remuneração procurando atrair,
reter e motivar as pessoas, bem como contribuir no crescimento da
organização, através de resultados agregados ao processo/função, onde
destacamos redução de níveis hierárquicos; cultura organizacional
voltada para o negócio; globalização; competitividade; times auto-
gerenciáveis; foco no auto-desenvolvimento; busca e manutenção de
talentos; ações eficazes voltadas para o cliente; velocidade de
mudanças; evolução tecnológica; terceirização; multifuncionalidade;
trabalhos em células; estrutura e processos, bem como estilo de
liderança voltados para o planejamento estratégico, dentre outros.

Dentro deste cenário a Remuneração por Competência, longe de ser um
novo modismo, pode se constituir numa excelente ferramenta de gestão
de remuneração onde o crescimento salarial das pessoas estará
alinhado com o desenvolvimento profissional, comportamentos e
atitudes dentro do processo de trabalho.

Conceitualmente, a Remuneração por Competência pode ser definida como
um conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos
pelo processo/função para que os resultados sejam atingidos dentro
das metas estabelecidas.

A implantação deste modelo de gestão requer alguns cuidados para que
o modelo seja eficaz e venha se constituir numa ferramenta
administrativa que possa reconhecer e valorizar as pessoas com base
nas suas habilidades/competências.