PSICOPATAS DE ESCRITÓRIOS (Teste de personalidade- BIG FIVE)

Confiantes e carismáticas, mas também ambiciosas e indiferentes aos sentimentos dos outros, pessoas com Transtorno de personalidade dissocial, são ardilosas e, às vezes, sobe na carreira passando por cima de muita gente.

Gustavo logo de cara percebeu que Dênis era a pessa certa para o cargo.O jovem inteligente, impressionou o chefe da seção com uma aparência segura e uma boa retórica. Narrou de forma minuciosa seus inúmeros méritos e experiências, apear da aparente pouca idade. Gustavo, fascinado pelas qualidades do homem á sua frente, o contratou. Algum tempo depois se arrependeu amargamente. Como se comprovou, muitas das qualificações de Dênis eram inventadas. Pior, era evidente que a palavra compaixão não existia em seu vocabulário. Insolente e ambicioso, buscou um cargo de chefia até destituir Gustavo de seu posto.

Indivíduos com esse tipo de comportamento foram denominados pelo psicólogo canadense Robert Hare como "psicopatas". Em sua opinião, funcionários como Dênis, aliás, um caso real numa empresa americana, podem ser identificados com esse tipo de transtorno clínico. O termo psicopata, não é mais usado por alguns grupos de profissionais. Na tentativa de amenizar o que receiam ser um termo discriminatório, adotaram a designação "personalidade dissocial".

Serpentes de terno e Gravata

O psicólogo parte do pressuposto de que o número desses "psicopatas de escritórios" de difícil reconhecimento aumenta nos cargos de chefia.


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A importância de ser um líder centrado e organizado | Portal Carreira & Sucesso

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O QUE É GERAÇÃO FLUX?

Autor: Samara Teixeira Produzir resultados positivos em meio a um ambiente cheios de mudanças constantes, em que a cada dia surge uma tecnologia nova e empresas mudam seus planos de negócios para tornarem-se competitivas e alcançarem novos patamares, virou um grande desafio. Para crescer neste meio é necessário que se tenha uma nova abordagem de comportamento e existem pessoas que tem grandes chances de desenvolvimento neste contexto, é a chamada Geração Flux. O que caracteriza este grupo é que ele é totalmente moldado pela instabilidade, abraçam o imprevisível, toleram, e até mesmo, gostam de mudanças de carreiras e modelos de negócios. Essa mobilidade não significa constante mudança de emprego e, sim, não aceitar o cômodo ou o estável – buscam maneiras não convencionais de mostrarem os melhores resultados e são felizes no caos. Vivemos um tempo de intensas transformações nos relacionamentos e, por consequência, nas formas de comunicação. Isso é o resultado dos avanços tecnológicos e da exposição a grande quantidade de informações que todos somos submetidos atualmente. Para Sidnei Oliveira, diretor da Kantu Educação Executiva, diferente da famosa Geração Y, os “fluxers” não se caracterizam por uma faixa de idade, expectativas de vida ou padrão de consumo. A definição se refere muito mais ao comportamento desestruturado e não-linear que diversas pessoas estão adotando em suas vidas, motivadas principalmente por um cenário caótico e mutante que observam ao seu redor. Essa geração é formada por pessoas que se adaptaram melhor ao fluxo inesgotável de informações (por isso o termo “Flux”) e utilizam qualquer ferramenta para interação e trabalho. Estão sempre conectadas e buscando inovações. Além disso, adotam uma forma de interagir com as coisas, acreditando que sempre há como fazer melhor. Elas conseguem se motivar e estruturam suas expectativas. Segundo Guilherme Rego, fundador da Elevartis, “essa característica é muito buscada em líderes e profissionais de uma maneira geral. O que acontece é que poucas empresas, e profissionais de RH, conhecem o termo “Geração Flux”. Os profissionais mais assertivos e determinados alcançam visibilidade com maior rapidez nas corporações, contudo, os líderes precisam estar melhor preparados para identificá-los”. Características da Geração Flux Um profissional Flux não teme a demissão, “não porque é ‘empregável’ – termo usado para definir um bom profissional na década de 1990 – mas, sim, porque confia em sua rede de relacionamentos e em sua capacidade de adaptação em diversos cenários profissionais”, afirma Oliveira. Ele tem a convicção de que sempre há emprego para quem inova e faz acontecer. O “fluxer” é ambicioso com sua trajetória, diante de um profissional em posição mais privilegiada que a sua normalmente aspira a posição superior e procura planejar como fazer para chegar lá e quanto tempo isso irá levar, ao invés de ficar questionando e lamentando pela atual situação. Para o fundador da Elevartis, pessoas que trabalham com tecnologia, por exemplo, e que rapidamente ficam obsoletas e precisam ser substituídas, são grandes candidatos a serem “fluxers”. Presidentes que assumem empresas de determinado segmento sem nunca terem trabalhado no ramo e, ainda assim, fazem belíssimas gestões, também são exemplos desta geração. ” Atualmente, profissionais da área de mídia impressa, que rapidamente viram seu mercado encolher devido o crescimento devastador da mídia digital, são pessoas que sobreviveram às mudanças, aprendendo a adaptar a linguagem e utilizar novas tecnologias e meios digitais diferenciados”, conclui Guilherme. Fonte: O que é Geração Flux? | Portal Carreira & Sucesso

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Definimos Competência por meio da tríade que chamamos de CHA, que representam os Conhecimentos (C), as Habilidades (H), e as Atitudes (A). São competências comportamentais que possuímos. O Conhecimento está relacionado à formação acadêmica, à teoria. A Habilidade está ligada à prática, à vivência e ao domínio do conhecimento. E a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, o comportamento humano. A Gestão por Competências tem em sua composição alguns subsistemas, que são: Mapeamento e Mensuração por Competências; Avaliação por Competências (Avaliação de Desempenho); Plano de Desenvolvimento por Competências; Seleção por Competências; Remuneração por Competências. Seu foco maior é a motivação e a retenção de talentos, com o permanente planejamento de desenvolvimento profissional. Por ser um sistema organizado, planejado e formalizado, antecipa obstáculos e eventuais estrangulamentos, possuindo o ajustamento entre as oportunidades disponibilizadas pela empresa, as expectativas dos colaboradores e as competências necessárias à potenciação do negócio. A base de toda Gestão por Competências é o Mapeamento e Mensuração por Competências. Por meio das atividades que o cargo executa diariamente (descrição de cargos), pode-se fazer o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA). Posteriormente, mensura-se o grau ideal para aquele cargo específico, isto é, qual o índice necessário de competências para atingir os objetivos da empresa. Como resultado do Mapeamento e Mensuração, teremos a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função. Antes de começarmos a implementação da Gestão por Competências, precisamos observar que tipo de metodologia iremos utilizar. No mercado há uma infinidade de ferramentas baseadas na subjetividade, o acho e não acho. O erro levará fatalmente a um resultado final equivocado. A Avaliação por Desempenho, também conhecida por Avaliação de Competências, identificar o perfil comportamental e técnico dos profissionais, e se esse perfil está alinhado ao perfil ideal exigido pelos cargos. Com o resultado da Avaliação por Competências criaremos um Plano de Desenvolvimento para os profissionais, tendo como objetivo aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. Um projeto de implantação de Gestão por Competências em uma empresa demanda grande trabalho e dedicação da área de Recursos Humanos e gestores, porém o resultado final é compensatório. Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamentos; Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe; Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas; Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; Mantém a motivação e o compromisso; Extrai o máximo de produtivi dade de cada colaborador. A eficiência na implantação de uma política de Gestão de Competências é baseada na realidade e deverá estar inserida nos limites da empresa e em sintonia com o mercado. Elaine Souza Consultora de Recursos Humanos e Treinamento Artigo Publicado na Revista Visão Jurídica n. Site: http://revistavisaojuridica.uol.com.br/advogados-leis-jurisprudencia/52/carreira-gestao-por-competencias-186058-1.asp

GESTORES POUCO COMPROMETIDOS

Pesquisa mostra que líderes não estão interessados em aperfeiçoar os talentos de suas equipes O desempenho dos funcionários ainda está longe de ser preocupação dos gerentes no mundo corporativo. Essa é a conclusão de um recente estudo da consultoria LHH|DBM realizado nos Estados Unidos, e que sondou 450 executivos no país. Entre os entrevistados, apenas 22% relataram que seus gerentes se interessavam no seu desenvolvimento profissional. Outros 52% afirmaram que raramente ou nunca havia preocupação de seus líderes em ajudá-los a aprimorar seus papéis. E 27% dos executivos disseram que às vezes percebem tal interesse. Para Fátima Rossetto, diretora de talent development da LHH|DBM, essa forma de gestão não pode ser utilizada no ambiente corporativo, pois propaga um modelo de conduta que em geral causa desmotivação da equipe. "Os funcionários querem saber quais são os seus potenciais e se estão desempenhando bem suas funções. Quando não ocorre esse feedback, fica a sensação de dúvida sobre a valorização de suas atribuições", comenta a executiva. Em tempos de escassez de talentos, as conversas sobre carreira podem ser fundamentais nos processos de retenção. Na visão de Fátima, os líderes devem interagir com seus funcionários, aconselhando, apontando os pontos fortes, percebendo suas dificuldades e desafios. A diretora também acredita que os líderes precisam reservar um tempo para conversar e dar suporte aos seus colaboradores periodicamente. Caso isso não ocorra, o resultado do trabalho como um todo ficará comprometido, pois tal atitude sinaliza para os funcionários que a liderança não está interessada em valorizá-los. "É extremamente desmotivadora essa maneira de lidar com o time. É uma forma de gestão que dificulta a inovação e o pensamento criativo num momento onde a concorrência acirrada exige novas soluções". Texto publicado: Revista VoceRH- On Line- Liderança- 25/07/2012 Link de acesso: http://revistavocerh.abril.com.br/2011/noticias/conteudo_694271.shtml

SINTO VERGONHA DE MIM

Sinto vergonha de mim por ter sido educador de parte desse povo, por ter batalhado sempre pela justiça, por compactuar com a honestidade, por primar pela verdade e por ver este povo já chamado varonil enveredar pelo caminho da desonra. Sinto vergonha de mim por ter feito parte de uma eraque lutou pela democracia, pela liberdade de sere ter que entregar aos meus filhos, simples e abominavelmente,a derrota das virtudes pelos vícios, a ausência da sensatezno julgamento da verdade, a negligência com a família,célula-mater da sociedade, a demasiada preocupação com o “eu” feliz a qualquer custo,buscando a tal “felicidade” em caminhos eivados de desrespeito para com o seu próximo. Tenho vergonha de mim pela passividade em ouvir,sem despejar meu verbo, a tantas desculpas ditadaspelo orgulho e vaidade, a tanta falta de humildadepara reconhecer um erro cometido, a tantos “floreios” para justificaratos criminosos, a tanta relutância em esquecer a antiga posição de sempre “contestar”, voltar atrás e mudar o futuro. Tenho vergonha de mim pois faço parte de um povo que não reconheço,enveredando por caminhos que não quero percorrer…Tenho vergonha da minha impotência,da minha falta de garra, das minhas desilusões e do meu cansaço.Não tenho para onde ir pois amo este meu chão,vibro ao ouvir meu Hino e jamais usei a minha Bandeirapara enxugar o meu suor ou enrolar meu corpona pecaminosa manifestação de nacionalidade.Ao lado da vergonha de mim, tenho tanta pena de ti,povo brasileiro!“De tanto ver triunfar as nulidades,de tanto ver prosperar a desonra,de tanto ver crescer a injustiça,de tanto ver agigantarem-se os poderesnas mãos dos maus,o homem chega a desanimar da virtude,a rir-se da honra,a ter vergonha de ser honesto”. Ruy Barbosa

AO FUNCIONÁRIO BONZINHO

Em empresas, existem três tipos de funcionários: o bom, o ruim e o bonzinho. Dia mais, dia menos, o ruim vai para fora. O bom vai para cima. Mas o bonzinho continua sempre no mesmo lugar. Apesar de ele ser simpático e competente, de ser apreciado pela chefia e de ser estimado pelos colegas, a carreira do bonzinho não deslancha. E ele não consegue entender onde está o erro. A questão é que o bonzinho não tem aquilo que as empresas chamam de "o perfil". Ele não é agressivo. Não mostra espírito de liderança. Não faz a diferença. Então, para quem está meio em dúvida se é bom ou é bonzinho, aqui vão as cinco características do bonzinho: Primeira: o bonzinho é ouvinte. Numa reunião, evita dar palpite. E está sempre fazendo aquele gesto de positivo com a cabeça. Segunda: o bonzinho concorda com tudo, principalmente com aquilo que não concorda. Sempre acha que é melhor não arrumar confusão e conversar depois, com mais calma. Terceira: o bonzinho não desafia ninguém. Não gosta de discórdia. Para ele, o empate é sempre um ótimo resultado. Quarta: o bonzinho nunca desabafa. Mesmo quando está uma arara, ele continua com aquela expressão de manequim de loja de shopping. Quinta: o bonzinho detesta aparecer. Se surgir uma daquelas raras oportunidades de matar um dragão e virar o herói da empresa, o bonzinho prefere ficar sentado e esperar o dragão morrer de velho. No fundo, o bonzinho é o funcionário que todo mundo quer ter como colega. Ele não faz intriga, não puxa o tapete de ninguém, e está sempre disposto a ajudar a quem precisa de ajuda. Por isso mesmo, chefes e colegas preferem que ele continue onde está, contribuindo positivamente para o ambiente de trabalho. Na verdade, o bonzinho está sendo vítima do egoísmo geral, e todo mundo lhe daria inteira razão se ele reclamasse. Mas ele não reclama, porque é bonzinho. Max Gehringer